Lagebericht 2025
1. Geschäftsverlauf und Lage der Gesellschaft
Das 39. Geschäftsjahr der Gesellschaft ergab einen Gesamtumsatz inkl. der sonstigen betrieblichen Erträge von EUR 23,086 Mio. Dies entspricht einer Steigerung von 5,9 % gegenüber dem Vorjahr. Die Einnahmen der Gesellschaft aus Marketingkooperationen betrugen im Geschäftsjahr 2025 EUR 11,641 Mio. gegenüber EUR 11,126 Mio. im Jahr 2024 (+4,6 %). An Subventionen für den laufenden Betrieb wurden der Gesellschaft im Geschäftsjahr 2025 EUR 11,370 Mio. gegenüber EUR 10,586 Mio. im Jahr 2024 bereitgestellt. Insgesamt ergibt der vorliegende Jahresabschluss 2025 einen Jahresüberschuss von EUR 11.278,75.
2. Die Umsetzungen in den Strategiefeldern
Das Jahr 2025 war von einer leichten konjunkturellen Erholung geprägt, nachdem die Wirtschaftsleistung in den Vorjahren rückläufig war. Trotz eines moderaten Wachstums des Bruttoinlandsprodukts blieb das wirtschaftliche Umfeld für den Tourismus herausfordernd. Anhaltende Teuerungen, steigende Kosten sowie geopolitische Unsicherheiten beeinflussten die Branche weiterhin.
In diesem Umfeld gelang es der SLTG, durch gezielte und marktorientierte Marketingmaßnahmen die Nachfrage auszubauen und positive Impulse zu setzen. Insbesondere durch starke Leadkampagnen und Veranstaltungen mit großer internationaler Reichweite wie der FIS Alpinen SKI WM 2025, den Austrian Alpine Open (DP World Tour) oder das Jubiläumsjahr rund um Sound of Music konnte die Sichtbarkeit des SalzburgerLandes gemeinsam mit den Regionen in den Kernmärkten gesichert und weiter ausgebaut werden.
Die Marketingstrategie setzte 2025 konsequent auf einen crossmedialen 360-Grad-Ansatz. Durch die Kombination aus TV, Hörfunk, Online-Marketing, Content-Produktion sowie kreativem Storytelling wurden potenzielle Gäste entlang der gesamten Customer Journey erreicht und aktiviert.
2.1. Strategische Schwerpunkte
Die strategische Ausrichtung der SLTG basierte auf der Tourismusstrategie Salzburg 2030 mit dem Ziel, das SalzburgerLand als nachhaltige Premiumdestination der Alpen zu positionieren.
Im Jahr 2025 standen insbesondere drei zentrale Stoßrichtungen im Fokus:
a.) Nachhaltigkeit & Mobilität
Mit der Einführung der Mobilitätsabgabe und dem damit verbundenen „Guest Mobility Ticket“ wurde ein bedeutender Meilenstein gesetzt. Die Vermarktung nachhaltiger Anreisemöglichkeiten – insbesondere der Bahn – wurde gemeinsam mit Partnern wie ÖBB und Deutscher Bahn intensiviert und erfolgreich in den Herkunftsmärkten kommuniziert.
b.) Qualität, Regionalität und Authentizität
Die konsequente Weiterentwicklung von Qualität, Regionalität und authentischen Erlebnissen bildete auch im Geschäftsjahr 2025 eine zentrale Säule der Positionierung des SalzburgerLands. Kulinarik fungierte dabei als wesentliches Differenzierungsmerkmal und wurde durch Initiativen wie die Weiterentwicklung der Via Culinaria sowie die Rückkehr des Guide Michelin gezielt gestärkt. Gleichzeitig standen mit dem Salzburger Almsommer und dem Salzburger Bauernherbst zwei zentrale touristische Angebotsinitiativen im Fokus, die Regionalität, Brauchtum und gelebte Kultur authentisch erlebbar machten. Ergänzend dazu wurden die Angebote der alpinen Bewegung – insbesondere Radfahren und Wandern – als verbindendes Element zwischen Natur, Genuss und Aktivität gezielt weiterentwickelt und verstärkt in den Mittelpunkt der Kommunikation gerückt. Darüber hinaus wurden die kulturbezogenen Angebote bearbeitet.
c.) Innovation und Digitalisierung
Die SLTG setzte verstärkt auf digitale Innovationen und den Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Ziel war es, Effizienzsteigerungen im Marketing sowie neue Möglichkeiten zur personalisierten Gästeansprache zu schaffen und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern.
Ein besonderer Fokus lag im Jahr 2025 auf der Inszenierung und Kommunikation von Leitveranstaltungen und touristischen Leuchttürmen.
- Die alpine Ski-Weltmeisterschaft 2025 in Saalbach Hinterglemm stellte dabei ein zentrales Highlight dar und wurde umfassend kommunikativ begleitet. Durch gezielte Marketingmaßnahmen, internationale Medienarbeit sowie innovative Content-Formate konnte eine hohe Sichtbarkeit für das SalzburgerLand als Wintersportdestination erzielt werden.
- Parallel dazu wurde das Jubiläumsjahr „60 Jahre The Sound of Music“ strategisch genutzt, um insbesondere in fremdsprachigen Herkunftsmärkten zusätzliche Aufmerksamkeit zu generieren. Durch Kooperationen, Kampagnen und medienwirksame Inszenierungen wurde die emotionale Strahlkraft dieses kulturellen Erbes verstärkt und erfolgreich für die Positionierung eingesetzt.
- Ein weiteres Highlight stellte die erfolgreiche Durchführung der Austrian Alpine Open dar. Mit der Rückkehr der DP World Tour in das SalzburgerLand wurde ein international bedeutendes Golfturnier positioniert, das sowohl sportlich als auch kommunikativ hohe Aufmerksamkeit generierte und in 160 Ländern live übertragen wurde.
2.2. Zentrale Leadkampagnen
Im Jahr 2025 setzte die SLTG auf reichweitenstarke, emotional aufgeladene Leadkampagnen, die sowohl die Hauptmärkte Deutschland und Österreich als auch internationale Märkte adressierten.
a.) Sommerkampagne 2025
Ein zentraler Schwerpunkt lag auf dem 60-jährigen Jubiläum von „The Sound of Music“, das international als starkes Leitmotiv genutzt wurde. Unter dem Kampagnenansatz „The Hills are (still) Alive“ wurde das kulturelle Erbe modern inszeniert und insbesondere in Überseemärkten wie den USA, Asien und Australien erfolgreich kommuniziert. Ergänzend dazu wurde mit der Kampagne „Dafür leben wir“ der Fokus auf Naturerlebnisse, Bewegung und alpine Lebensqualität gelegt, wodurch insbesondere die Kernzielgruppen in den Nahmärkten angesprochen wurden.
Die Einführung des „Guest Mobility Tickets“ wurde durch umfassende Kampagnen flankiert.
Gemeinsam mit den Bahnpartnern wurden crossmediale Maßnahmen umgesetzt, die die klimafreundliche Anreise sowie nachhaltige Mobilität im Urlaub gezielt in den Vordergrund stellten.
Wichtige Bestandteile der gesamten Sommerkampagne wurden in folgenden Bereichen umgesetzt:
- Hörfunk
- Digital Out of Home, Online-Marketing & ergänzende Maßnahmen
- Print – Medienkooperationen mit großen Verlagen
b.) Winter 2025/26 – Dachmarkenkampagne
Aufbauend auf der internationalen Aufmerksamkeit rund um die FIS Alpine Ski-Weltmeisterschaft 2025 in Saalbach wurde die Dachmarkenkampagne „Dafür leben wir“ international weitergeführt.
Im Rahmen einer breit angelegten Dachmarkenkampagne wurde das SalzburgerLand über verschiedene Kanäle hinweg als international ausgerichtete Wintersportdestination mit hochwertiger Infrastruktur und ausgeprägter Gastfreundschaft positioniert:
- TV (in den deutschsprachigen Märkten) gemeinsam mit Regions- und Mobilitätspartnern
- Online-Marketing & Social Media
- Print – Medienkooperationen mit großen Verlagen
c.) Internationale Marktrelevanz
Die internationale Marktbearbeitung stellte im Jahr 2025 einen zentralen Bestandteil der strategischen Ausrichtung der SLTG dar. Ziel war es, die starke Position in den Hauptmärkten weiter zu sichern und gleichzeitig die Diversifikation in internationalen Wachstumsmärkten gezielt voranzutreiben.
Die Kernmärkte Deutschland und Österreich sind mit einem Anteil von über 60 % an den Gesamtnächtigungen weiterhin von großer Bedeutung. In diesen Märkten lag der Fokus auf der Stabilisierung und dem Ausbau der Marktanteile durch reichweitenstarke Imagekampagnen sowie durch eine enge Abstimmung mit regionalen Partnern.
Parallel dazu wurde die Bearbeitung internationaler Märkte intensiviert. Die Märkte BENELUX, CEE, Großbritannien, Skandinavien und Italien, die gemeinsam rund 30 % der Nächtigungen ausmachen, wurden durch spezifische Kampagnen, PR-Maßnahmen sowie Kooperationsprojekte gezielt adressiert. Dabei spielte die differenzierte Ansprache je nach Marktbedürfnissen – etwa im Bereich Aktivurlaub, Wintersport oder Kultur – eine zentrale Rolle.
Ein besonderer Schwerpunkt lag 2025 auf der weiteren Internationalisierung durch den Ausbau der Fluganbindungen. In enger Zusammenarbeit mit dem Flughafen Salzburg sowie Airline-Partnern wie Eurowings, Lufthansa und British Airways wurden bestehende Verbindungen gestärkt und neue Märkte erschlossen. Insbesondere Direktverbindungen in Richtung Südeuropa, in den arabischen Raum sowie nach Asien trugen dazu bei, die internationale Erreichbarkeit des SalzburgerLandes nachhaltig zu verbessern.
Ergänzend dazu bot die internationale Aufmerksamkeit rund um die FIS Alpine Ski-Weltmeisterschaft 2025 in Saalbach Hinterglemm eine bedeutende Plattform zur internationalen Positionierung des SalzburgerLandes als Wintersportdestination.
Kultur als großes Potential
Darüber hinaus wurden Fernmärkte wie die USA und ausgewählte asiatische Märkte verstärkt in den Fokus gerückt. Impulse lieferten dabei insbesondere kulturgetriebene Reisemotive wie „The Sound of Music“, die Salzburger Festspiele oder das UNESCO-Weltkulturerbe der Stadt Salzburg. 2025 bot sich durch den Auftritt bei der EXPO 2025 in Osaka die Möglichkeit gezielt die globale Sichtbarkeit in den Bereichen Tourismus, Kultur und Wissenschaft zu stärken.
Kongress- & Geschäftstourismus
In Zusammenarbeit mit dem Salzburg Convention Bureau wurde das SalzburgerLand als Kongress und
Meeting-Destination international vermarktet.
2.3. Kooperations-Initiativen
Kooperationen stellten auch im Jahr 2025 einen zentralen Erfolgsfaktor dar.
Die strategische Partnerschaft mit dem FC Red Bull Salzburg wurde erfolgreich fortgeführt. Durch innovative, reichweitenstarke Content-Formate wurden gezielt jüngere Zielgruppen erreicht. Ein besonderes Highlight war die FIFA Klub-WM in den USA: Hier lief der Verein im speziellen ‚Sound of Music‘-Trikot auf und sorgte mit Bewegtbild-Werbung direkt am Times Square für globale Aufmerksamkeit.
Im deutschen Markt wurde die erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Alpenpark Neuss weiter intensiviert. Die Partnerschaft leistete einen wesentlichen Beitrag zur Positionierung des SalzburgerLandes als attraktive Ganzjahresdestination, hierzu trug maßgeblich der Ausbau der Abenteueralm als Kindererlebniswelt bei.
Besonders hervorzuheben ist dabei die zentrale Rolle des Alpenparks Neuss in der Förderung des Skinachwuchses: Jährlich sammeln tausende Kinder und Jugendliche dort erste Erfahrungen auf Skiern und werden frühzeitig für den Wintersport begeistert. Diese frühe Heranführung stellt eine wichtige Grundlage für die langfristige Entwicklung neuer Zielgruppen dar und schafft eine nachhaltige Verbindung zum SalzburgerLand als alpiner Erlebnisraum.
Darüber hinaus wurden bestehende Kooperationen mit Mobilitätspartnern, Airlines sowie touristischen Leistungsträgern intensiviert und neue Partnerschaften aufgebaut, um die internationale Sichtbarkeit weiter zu erhöhen und zusätzliche Gästeschichten zu erschließen.
Mit dem Olympiasieger Jan Hörl konnte ein authentischer Botschafter aus dem internationalen Spitzensport gewonnen werden, der das SalzburgerLand glaubwürdig mit den Themen alpine Leistungsfähigkeit, Naturerlebnis und Nachwuchsförderung verbindet. Durch Content-Produktionen, Medienaktivitäten und Event-Einbindungen wird die Positionierung des SalzburgerLandes als Wintersport-Destination gestärkt.
Eine neue Kooperation mit Teekanne unterstützt die kommunikative Bespielung zentraler Kulinarik- und Genuss-Themen des SalzburgerLandes. Im Fokus stand eine eigene Produkt-Entwicklung samt gemeinsamen Content-Initiativen rund um Almsommer und Regionalität, Natur und nachhaltige Produktkultur, die sowohl über digitale Kanäle als auch über PR-Formate sichtbar gemacht wurden.
Die neue Partnerschaft mit Biogena wurde als strategische Kooperation im Spannungsfeld von Gesundheit, Leistungsfähigkeit und nachhaltigem Lebensstil weiterentwickelt. Gemeinsame Content-Produktionen unter dem Titel „Mindful Escapes“, Aktivierungen im sportlichen Umfeld sowie mediale Inszenierungen unterstreichen das SalzburgerLand als Raum für Regeneration, Bewegung und Lifestyle.
2.4. Angebots- und Produktentwicklung
Im Bereich der Angebots- und Produktentwicklung lag der Fokus auf der Weiterentwicklung bestehender Leitprodukte sowie der gezielten Schaffung neuer, marktfähiger Angebote.
Kulinarik und regionale Wertschöpfung
Mit Formaten wie der Weiterentwicklung der Via Culinaria sowie neuen buchbaren Genussreisen und der Storytelling Reihe Ess:Kursion wurde die kulinarische Kompetenz des SalzburgerLandes weiter gestärkt. Die Rückkehr des Guide Michelin setzte zusätzliche internationale Impulse und erhöhte die internationale Sichtbarkeit der Region im Kulinarik-Premiumsegment.
Natur- und Sommerangebote
Der Salzburger Almsommer blieb ein zentrales Leitprodukt und wurde gezielt zur Profilierung als Naturund Genussdestination eingesetzt. Die Kombination aus alpiner Landschaft, regionaler Kulinarik und authentischen Erlebnissen bildete dabei einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil.
Rad- und Bike-Angebote
Die Positionierung als führende Bike-Destination wurde durch internationale Events wie den Mountainbike-Weltcup in Leogang sowie durch den Ausbau von Angeboten im Bereich Gravelbiken weiter gestärkt. Ergänzend dazu wurden etablierte Radangebote wie der Tauernradweg, der Alpe Adria Radweg (samt neuer Content- & TV-Produktion), oder der Mozart-Radweg verstärkt beworben.
Golf und Austrian Alpine Open
Im Bereich der Angebots- und Produktentwicklung setzte das SalzburgerLand gezielt Impulse zur Weiterentwicklung des Sommerangebotes. Mit den Austrian Alpine Open und der Rückkehr der DP World Tour wurde ein international renommiertes Turnier erfolgreich umgesetzt und als hochwertiges touristisches Produkt positioniert. Flankierend dazu wurden umfassende Kommunikations- und Marketingmaßnahmen umgesetzt, um die Sichtbarkeit in den relevanten Zielmärkten zu erhöhen und neue Gästegruppen anzusprechen. Die Veranstaltung trug wesentlich dazu bei, bestehende Golfangebote aufzuwerten und die Attraktivität des SalzburgerLands als Golfdestination weiter auszubauen.
Bauernherbst
Das 30-jährige Jubiläum des Salzburger Bauernherbstes wurde genutzt, um die Bedeutung regionaler Traditionen hervorzuheben und gezielt Impulse für die Nachsaison zu setzen.
2.5. Daten & Digitalisierung – Digitale Innovationen und Online-Marketing
Die Digitalisierung spielte 2025 eine zentrale Rolle in der Weiterentwicklung des touristischen Marketings.
Die Website wurde konsequent in Richtung einer datengetriebenen Plattform weiterentwickelt, die eine personalisierte Ansprache entlang der gesamten Customer Journey ermöglicht. Neue KPIs und datenbasierte Analysen verbesserten die Erfolgsmessung und Optimierung der Maßnahmen.
Im Online-Marketing wurden innovative Formate wie interaktive Werbemittel eingesetzt, um die Nutzerbindung und Conversion-Raten zu steigern. Gleichzeitig wurden interne Prozesse zunehmend durch digitale Tools und KI-Anwendungen unterstützt.
Der gezielte Einsatz von Künstlicher Intelligenz ermöglichte sowohl Effizienzsteigerungen als auch neue Formen der personalisierten Gästeansprache und bildete damit eine wichtige Grundlage für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des SalzburgerLandes.
3. Sonderprojekt FIS ALPINE SKI WELTMEISTERSCHAFTEN 2025
Die FIS Alpinen Ski Weltmeisterschaften 2025 in Saalbach Hinterglemm bildeten einen zentralen Schwerpunkt der Winterkommunikation. Ziel war es, die hohe internationale Aufmerksamkeit rund um die Veranstaltung gezielt für die nachhaltige Positionierung des SalzburgerLandes als führende Wintersportdestination zu nutzen.
In enger Zusammenarbeit mit der Österreich Werbung (ÖW) sowie der Region Saalbach Hinterglemm wurde ein umfassendes Maßnahmenpaket umgesetzt. Dieses umfasste unter anderem eine reichweitenstarke TV-Kampagne, Kooperationen mit Bahnpartnern zur Förderung der nachhaltigen Anreise sowie aufmerksamkeitsstarke (digitale) Out-of-Home-Inszenierungen.
Ergänzt wurde die Kommunikation durch eine internationale Medien-Roadshow sowie innovative Aktivierungen wie eine europaweit eingesetzte Pop-up-Gondel. Während der Weltmeisterschaften selbst diente das „Home of Snow“ als zentrale Plattform für Medien, Partner und Stakeholder und unterstützte die internationale Berichterstattung sowie die Netzwerkpflege vor Ort. Flankierend dazu wurde gemeinsam mit dem Salzburger Landestheater, durch das eigens inszenierten Musical „Skiverliebt“ ein kreativer, emotionaler Zugang zum Thema Wintersport geschaffen, der zusätzliche Aufmerksamkeit generierte.
4. Sonderprojekt Austrian Alpine Open
Mit den Austrian Alpine Open und der Rückkehr der DP World Tour setzte die SLTG im Geschäftsjahr 2025 einen bedeutenden Impuls im Golfsegment. Das international renommierte Turnier wurde erfolgreich im SalzburgerLand positioniert und trug dazu bei, neue, kaufkräftige Zielgruppen anzusprechen sowie die bestehende Angebotsstruktur im Golftourismus weiter aufzuwerten. Begleitet von umfassenden Kommunikations- und Marketingmaßnahmen konnte eine hohe mediale Reichweite erzielt und die Wahrnehmung des SalzburgerLands als hochwertige Sommersport-Destination nachhaltig gestärkt werden.
5. Sonderprojekt 60 Jahre The Sound of Music
Das Jubiläum „60 Jahre The Sound of Music“ wurde gezielt genutzt, um die internationale Strahlkraft des SalzburgerLands weiter auszubauen. Insbesondere in Fernmärkten konnte durch strategische Kampagnen, Kooperationen und aufmerksamkeitsstarke Inszenierungen zusätzliche Sichtbarkeit generiert werden. Das kulturelle Erbe des Films wurde emotional aufgeladen und modern interpretiert, wodurch neue Zielgruppen erreicht und bestehende Gäste nachhaltig angesprochen werden konnten. Auch dieses Sonderprojekt wurde durch umfassende Kommunikations- und Marketingmaßnahmen begleitet und leistete einen wesentlichen Beitrag zur internationalen Positionierung des SalzburgerLands.
6. Sonderprojekt Expo Osaka
Die Teilnahme an der EXPO 2025 in Osaka stellte einen bedeutenden internationalen Auftritt des SalzburgerLandes dar und stärkte gezielt die globale Sichtbarkeit in den Bereichen Tourismus, Kultur und Wissenschaft. Im Österreich-Pavillon wurde unter dem Motto „Designing Sounds and Voices for Our Lives“ ein vielfältiges Programm umgesetzt, das in enger Zusammenarbeit zwischen dem Land Salzburg, der SLTG und führenden Salzburger Kulturinstitutionen realisiert wurde.
Im Fokus standen musikalische Darbietungen, interkulturelle Projekte sowie multimediale Inszenierungen, die die künstlerische Strahlkraft Salzburgs unterstrichen. Ergänzt wurde der Auftritt durch die Präsentation der Alpinen Küche, die das kulinarische Profil des SalzburgerLandes international sichtbar machte. Ein Höhepunkt war der Österreichisch-Tag am 23. Mai mit einem offiziellen Festakt und hochrangiger politischer Präsenz. Die anschließende „Salzburg-Woche“ bot zusätzliche Impulse durch Fachveranstaltungen, Medienformate und internationale Netzwerkarbeit. Insgesamt konnte das SalzburgerLand durch die EXPO 2025 seine internationale Vernetzung ausbauen, neue Kooperationen anstoßen und die Position als Tourismus-, Kultur- und Wissenschaftsstandort nachhaltig stärken.
7. Modernisierung des SLTG-Bürogebäudes in Hallwang
Das Bürogebäude der SalzburgerLand Tourismus GmbH in Hallwang, errichtet in den frühen 1990er-Jahren und im Eigentum der Gesellschaft, entsprach trotz einzelner Sanierungen in wesentlichen Bereichen nicht mehr den heutigen Anforderungen. Insbesondere Infrastruktur, Raumstruktur und technische Ausstattung waren nicht mehr zeitgemäß.
Zur Anpassung an moderne Arbeitswelten wurde eine umfassende Kernsanierung und Neugestaltung der Büroflächen umgesetzt. Neben der architektonischen Neugestaltung stand insbesondere ein ganzheitlicher, nachhaltiger Energieansatz im Fokus. Der Baustart erfolgte Ende Juli 2024, die Fertigstellung planmäßig Ende Februar 2025. Das Projekt wurde termingerecht und innerhalb des vom Aufsichtsrat genehmigten Budgets realisiert.
8. Beteiligungen
Die SalzburgerLand Tourismus GmbH ist an der Ferienregion Nationalpark Hohe Tauern GmbH mit 25 % beteiligt. Die Ergebnisse dieser Beteiligung haben vertraglich abgesichert keine Auswirkungen auf das Jahres- bzw. Bilanzergebnis der Gesellschaft.
Bei der Osterfestspiele Salzburg GmbH hält die SLTG eine Beteiligung von 20 %. Als Jahresfehlbetrag weist das Unternehmen im Berichtsjahr 2024/2025 EUR – 2,331 Mio. aus, im Jahr 2023/2024 waren es EUR – 1,315 Mio. Auch diese Beteiligung ist durch entsprechende vertragliche Regelungen dergestalt abgesichert, dass die SalzburgerLand Tourismus GmbH für etwaige Verluste nicht zu weiteren Nachschüssen herangezogen werden darf.
Das Büro- und Geschäftsgebäude war während des Berichtsjahres in den zur Vermietung angebotenen Geschäftsflächen zur Gänze vermietet.
9. Zweigniederlassungen
Die SalzburgerLand Tourismus GmbH verfügt über keine Zweigniederlassungen.
10. Finanzielle Leistungsindikatoren
Für die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der SalzburgerLand Tourismus GmbH lassen sich folgende Kennzahlen, abgeleitet aus der Bilanz 2024 sowie deren Vergleichswerte aus der Bilanz 2023, heranziehen:
| 1. Finanzlage | 2025 | 2024 | |
|---|---|---|---|
| Kapitalflussrechnung | TEUR | TEUR | |
| 1. | Ergebnis vor Steuern | 8 | -188 |
| 2. | Überleitung auf den Netto-Geldfluss aus dem Ergebnis vor Steuern | ||
| a. | Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Vermögensgegenständen des Investitionsbereichs | 12 | 227 |
| b. | Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens sowie auf Wertpapiere des Umlaufvermögens | 241 | 149 |
| c. | Erträge aus der Auflösung von Bewertungsreserven aus Investitionzuschüssen | -72 | -62 |
| 3. | Geldfluss aus dem Ergebnis | 188 | 127 |
| a. | Ab-/Zunahme der Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer Aktiva | 1.719 | -1.412 |
| b. | Ab-/Zunahme der Rückstellungen, ausgenommen für Steuern vom Einkommen | 23 | 10 |
| c. | Ab-/Zunahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer Passiva | -1.319 | 1.996 |
| 603 | 908 | ||
| 4. | Netto-Geldfluss aus dem Ergebnis vor Steuern | 611 | 720 |
| 5. | Zahlungen für Steuern | ||
| a. | Steuern vom Einkommen | 3 | 1 |
| b. | Sonstige Forderungen aus Steuern | 0 | -1 |
| c. | Aktive latente Steuern | -4 | -2 |
| -1 | -2 | ||
| 6. | Netto-Geldfluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit | 610 | 718 |
| 7. | Netto-Geldfluss aus der Investitionstätigkeit | ||
| a. | Einzahlungen aus Anlagenabgang (ohne Finzanzanlagen) | 0 | 2 |
| b. | Anlagenzugänge lt. Anlagenspiegel (ohne Finanzanlagen) | -1.751 | -1.258 |
| c. | Investitionszuschüsse | 650 | 1.101 |
| -1.101 | -155 | ||
| 8. | zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelbestandes | -491 | 563 |
| 9. | Finanzmittelbestand am Beginn der Periode | 1.727 | 1.164 |
| 10. | Finanzmittelbestand am Ende der Periode | 1.236 | 1.727 |
| Verschuldungsgrad & Eigenkapitalrentabilität | 2025 | 2024 |
|---|---|---|
| Verschuldungsgrad | ||
| Verschuldungsgrad in % | 142,1 % | 235,5 % |
| Berechnung: Fremdkapital x 100 / Eigenkapital = | 4.086 x 100 / 2.875 | 5.382 x 100 / 2.286 |
| Eigenkapitalrentabilität | ||
| Eigenkapitalrentabilität in % | 0,3 % | -10,1 % |
| Berechnung: EBT x 100 / Durchschnittliches Eigenkapital = | 8 x 100 / 2.580 | -188 x 100 / 1.865 |
| Ertragslage | 2025 | 2024 |
|---|---|---|
| TEUR | TEUR | |
| Umsatzerlöse | 23.011 | 21.712 |
| Betriebsleistung | 23.011 | 21.712 |
| Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Leistungen | ||
| Materialaufwand | 18.042 | 17.033 |
| Rohbetrag I | 4.969 | 4.679 |
| Personalaufwand | ||
| Gehälter | 3.108 | 2.903 |
| soziale Aufwendungen | 942 | 889 |
| davon Aufwendungen für Abfertigungen und Leistungen an betriebliche Vorsorgekassen | 66 | 69 |
| davon Aufwendungen für gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom Entgelt abhängige Abgaben und Pflichtbeiträge | 789 | 723 |
| 4.050 | 3.792 | |
| Rohbetrag II | 919 | 887 |
| sonstige betriebliche Erträge | 76 | 83 |
| sonstige betriebliche Aufwendungen | 766 | 1.046 |
| Finanzerträge | ||
| Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge | 20 | 37 |
| Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) | 248 | -39 |
| Abschreibungen | 241 | 149 |
| Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) | 8 | -188 |
| Ergebnis vor Steuern (EBT) | 8 | -188 |
| Steuern vom Einkommen | -3 | -1 |
| Jahresfehlbetrag/-überschuss | 11 | -186 |
| Working Capital (in TEUR): | -848 | 123 |
| Berechnung: kfr. Aktiva - kfr. Passiva | 2.770 - 3.618 | 4.980 - 4.857 |
*Das Working Capital stellt das kurzfristige Finanzierungspotential dar. Das Working Capital (zuzüglich nicht ausgenutzer Kreditrahmen) sollte immer positiv sein, da ansonsten zumindest kurzfristig Zahlungsunfähigkeit vorliegt. Das Working Capital steht zur Deckung der durch die Geschäftstätigkeit bedingten Baraufwendungen zur Verfügung.
| Kennzahlen gemäß Unternehmensreorganisationsgesetz (URG) | 2025 | 2024 |
|---|---|---|
| Ermittlung der Eigenmittelquote gemäß §23 URG: | EUR | EUR |
| Eigenkapital laut Bilanz | 1.167.768,31 | 1.156.489,56 |
| Gesamtkapital (§224 Abs. 3 UGB) | 6.960.370,35 | 7.667.710,14 |
| - von den Vorräten absetzbare Anzahlungen | 0 | 0 |
| - Investitionszuschüsse | -1.706.845,60 | -1.129.209,82 |
| = Gesamtkapital | 5.253.524,75 | 6.538.500,32 |
| Eigenmittelquote gemäß §23 URG: | ||
| Eigenkapital x 100 / Gesamtkapital = | 22,2 % | 17,7 % |
| Ermittlung der fiktiven Schuldentilgungsdauer gemäß § 24 URG: | ||
| Rückstellungen | 656.090,08 | 633.086,47 |
| + Verbindlichkeiten | 2.258.915,09 | 3.166.157,23 |
| - sonstige Wertpapiere und Anteile | 0,00 | 0,00 |
| - von den Vorräten absetzbare Anzahlungen | 0,00 | 0,00 |
| - liquide Mittel | -1.236.475,35 | -1.727.444,84 |
| = effektives Fremdkapital | 1.678.529,82 | 2.071.798,86 |
| Jahresfehlbetrag/- überschuss | 11.278,75 | -186.472,22 |
| + Abschreibungen auf das Anlagevermögen und Verluste aus dem Abgang von Anlagevermögen | 252.354,56 | 378.619,33 |
| - Zuschreibungen zum Anlagevermögen und Gewinne aus dem Abgang von Anlagevermögen | 0 | -2.282,33 |
| - Auflösung Investitionszuschüsse | -72.364,22 | -61.871,74 |
| +/- Veränderung langfristiger Rückstellungen | -57.044,18 | -20.130,49 |
| = Mittelüberschuss | 134.224,91 | 107.862,55 |
| Fiktive Schuldentilgungsdauer gemäß § 24 URG: | ||
| (effektives) Fremdkapital / Mittelüberschuss = | 12,5 Jahre | 19,2 Jahre |
11. Forschung und Entwicklung
Die Gesellschaft ist im Bereich der Forschung und Entwicklung nicht tätig.
12. Die voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens
Die laufenden Projekte werden im Rahmen der beschlossenen Budgets und nach dem Grundsatz der Notwendigkeit, Wirtschaftlichkeit und der wechselseitigen Deckungsfähigkeit betrieben und abgeschlossen. Die Gesellschaft hat im Berichtsjahr keine Geschäftsabschlüsse getätigt, die für zukünftige Geschäftsjahre unkalkulierbare Risiken beinhalten.
13. Wesentliche Risiken und Ungewissheiten
Das unternehmensweite Risikomanagement beschäftigt sich mit Risiken und Chancen, die die Wertschöpfung beeinflussen. Um etwaige Risiken im Bereich der Liquidität frühzeitig zu erkennen, werden sowohl die strategische Ausrichtung als auch die Ertrags- und Erfolgslage im Unternehmen laufend überwacht und mittels Abweichungsanalysen ausgewertet.
Hallwang, am 28. Mai 2026
SalzburgerLand Tourismus GmbH
Leo Bauernberger, MBA
Geschäftsführer